對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)的第一步不是注冊(cè)公司，而是搭建核心團(tuán)隊(duì)。核心團(tuán)隊(duì)，往往也是股東團(tuán)隊(duì)，不僅涉及公司創(chuàng)始期的核心執(zhí)行人員，還牽涉到公司的股權(quán)所有者，對(duì)于企業(yè)的成敗有至關(guān)重要的作用。而且很多VC，天使投資人，都把團(tuán)隊(duì)看做是否投資的核心要素，所以很多人說，核心團(tuán)隊(duì)的搭建，決定了企業(yè)的未來。我在這里結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，談一談個(gè)人看法，有些觀點(diǎn)，是從實(shí)踐中領(lǐng)悟的，僅供大家參考。
1、理想的團(tuán)隊(duì)很難一次成型
    大家可能會(huì)聽到類似“團(tuán)隊(duì)之間性格要互補(bǔ)，能力要互補(bǔ)，資源要互補(bǔ)”的話，或者有 “劉關(guān)張團(tuán)隊(duì)”、 “西游記團(tuán)隊(duì)”的比喻。我想說的是，其實(shí)理想的團(tuán)隊(duì)很難遇到。“劉關(guān)張”團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖的魅力，團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力；“西游記團(tuán)隊(duì)”強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員能力的互補(bǔ)。但在創(chuàng)業(yè)初期，你能找到的團(tuán)隊(duì)真的有這么理想嗎？如果沒有這樣的團(tuán)隊(duì)，就不創(chuàng)業(yè)了？或者為了理想團(tuán)隊(duì)而去刻意搭建？
    我認(rèn)識(shí)一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，他創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就是一個(gè)人，招募的第一個(gè)是人力資源經(jīng)理。然后讓人力資源經(jīng)理開始為他招募其他的成員。后來做的也非常成功。我特意舉這個(gè)例子，是為了說明——人力資源也是市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)用市場(chǎng)的力量去換回你要的人才。如果創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有理想團(tuán)隊(duì)固然是好，沒有也不用覺得干不成。好的人才都是共性的，一個(gè)好的人才，不會(huì)因?yàn)橹安徽J(rèn)識(shí)你，績(jī)效就很差，壞的人才也不會(huì)因?yàn)橹罢J(rèn)識(shí)你績(jī)效就好。
    對(duì)于人才來說，主要看2點(diǎn)：1）項(xiàng)目本身非常關(guān)鍵，所謂“無糧不聚兵”，好的人才一定是趨向好的項(xiàng)目的；2）老板的品格，包括人品和格局。優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)，往往不是一開始就具備，而是在起航后逐步聚集的。這倒是比較現(xiàn)實(shí)，也比較能復(fù)制。
    我這里給出一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)的早期團(tuán)隊(duì)：
1） 三觀相近，意見易于統(tǒng)一，執(zhí)行力強(qiáng)
    創(chuàng)業(yè)初期的決策效率要遠(yuǎn)比決策質(zhì)量重要。即便一個(gè)決策是錯(cuò)誤的，也要執(zhí)行，快速失敗，快速回頭。創(chuàng)業(yè)的最大成本是時(shí)間，而不是金錢。那難道就不要集思廣益來提高決策質(zhì)量了？其實(shí)創(chuàng)業(yè)初期的老板的方向是關(guān)鍵，老板的方向是偏的，團(tuán)隊(duì)再民主也沒什么用。以后企業(yè)做大了，決策的質(zhì)量就比效率更重要了，那個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)就要求互補(bǔ)、分享、民主。在創(chuàng)業(yè)早期如此兇險(xiǎn)的情況下，談民主其實(shí)是很奢侈的。
2） 團(tuán)隊(duì)成員要大度
    創(chuàng)業(yè)初期，核心團(tuán)隊(duì)基本是“過勞模”狀態(tài)，所謂創(chuàng)業(yè)維艱，如果團(tuán)隊(duì)斤斤計(jì)較，會(huì)造成很大的內(nèi)耗。大家都能大度一些，不計(jì)較，可以集中精力解決問題。
3） 正規(guī)軍文化
    不要求每個(gè)成員都有留學(xué)背景、500強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)，但是團(tuán)隊(duì)成員要尊重這種“正規(guī)軍文化”，就是說，你自己可以不是正規(guī)軍，但是你不能瞧不起正規(guī)軍。企業(yè)初創(chuàng)期無論是管理、規(guī)模都比較簡(jiǎn)單，靈活一點(diǎn)當(dāng)然是可以的，但是一旦和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正式PK的時(shí)候，沒有正規(guī)軍的那套運(yùn)籌帷幄，排兵布陣的方法，是絕無取勝可能的。
    創(chuàng)業(yè)初期，如果你有一只這樣的團(tuán)隊(duì)，就大膽起航吧。在行駛過程中，不要忘記了海納百川，各種人才進(jìn)行搭配和互補(bǔ)。因?yàn)榇蟛糠掷习寰褪沁@么干的，只是他們沒有到處宣傳自己罷了。

2、核心團(tuán)隊(duì)的股份比例與人員搭配
    我這里給出一個(gè)我實(shí)踐下來，認(rèn)為比較好的股權(quán)方案：
1）股東的構(gòu)成
    股東太多意見不容易取得一致，以后融資的時(shí)候，投資人一看股權(quán)太分散，也覺得企業(yè)難以達(dá)成一致戰(zhàn)略。比較建議的股權(quán)比例是5:2:2:1。大股東50%或者51%，控股。負(fù)責(zé)外部（比如市場(chǎng)、銷售）和內(nèi)部（比如研發(fā)、運(yùn)營(yíng)）的股東各20%，另外10%獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的其他骨干。這個(gè)比例沒有固定的模式，但盡量類似這樣分配。
2）對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的股份激勵(lì)
    我這里講的管理團(tuán)隊(duì)，是指沒有出資，但因?yàn)樨暙I(xiàn)突出，能力優(yōu)秀而需要給予股權(quán)激勵(lì)的人。我經(jīng)?？吹胶芏鄨F(tuán)隊(duì)有給“干股”或者技術(shù)“入股”的現(xiàn)象，我實(shí)踐下來，不是很提倡這種做法。我建議對(duì)于優(yōu)秀的管理者，還是用期權(quán)的方式激勵(lì)，并且這個(gè)股份，還是主張花一點(diǎn)錢購(gòu)買。因?yàn)楣芾碚哒嬲隽速Y，才會(huì)覺得和企業(yè)親如一家，如果沒有出資，總覺得離開的成本不是很大。畢竟爆炸性增長(zhǎng)的企業(yè)沒有那么多，企業(yè)到了一定的時(shí)間就會(huì)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，讓管理者象征性的出一點(diǎn)資，也是增強(qiáng)主人翁意識(shí)的一種方法。對(duì)管理者來說，以后在心態(tài)上也和其他股東好相處，不會(huì)覺得這個(gè)股份好像是被贈(zèng)予的而低老股東一等，工作起來名正言順，對(duì)各種戰(zhàn)略的討論以及目標(biāo)的制定也很有幫助。

3、善待每個(gè)成員
    我經(jīng)常聽到創(chuàng)業(yè)者里有人類似這樣調(diào)侃：”某某就是做技術(shù)的，他就喜歡天天寫程序“，其實(shí)無論是主外的銷售人員還是主內(nèi)的技術(shù)人員，都有自己的不容易。我這里總結(jié)了這兩個(gè)崗位的不容易，供大家參考。
1） 銷售線的人員
    銷售人員多數(shù)情況比較風(fēng)光，因?yàn)樗麄兒褪袌?chǎng)接觸，公司里面往往要聽他們的意見做很多決定。但是銷售人員的也有很多痛苦：
i） 青春飯。銷售人員天天在外面跑，真正談的上實(shí)打?qū)嵉募寄懿欢?。一旦過了35，還在外面風(fēng)吹日曬跑業(yè)務(wù)，身體上吃不消，面子也不好看。
ii） 業(yè)績(jī)帶不走。很多人認(rèn)為銷售跳槽，就會(huì)把業(yè)務(wù)帶走，那真是太小看現(xiàn)在企業(yè)的管理水平了。不要說優(yōu)秀的企業(yè)，就是穩(wěn)定的企業(yè)都會(huì)采取一系列的方法來把客戶沉淀在公司層面上。這造成其實(shí)銷售比技術(shù)穩(wěn)定（這個(gè)只有經(jīng)營(yíng)過企業(yè)的人才知道）。技術(shù)人員的核心價(jià)值在自己身上，跳槽不貶值，銷售人員一旦換工作往往意味著重新開始。

2） 研發(fā)線的人員
i） 生活枯燥。都是大好年華，研發(fā)人員就真的愿意天天抱著電腦談戀愛，想想都不現(xiàn)實(shí)。
ii） 晉升通道狹窄。銷售線的人員做出成績(jī)相對(duì)比較快，研發(fā)線上的人員的成績(jī)相對(duì)沒有那么明顯，要獲得晉升那真是一行行代碼敲出來的，而且時(shí)間比較慢。華為不是有句話嗎：板凳要坐十年冷。想想就知道了。

    其他崗位我就不一一列舉了。我寫這些的目的，是說核心團(tuán)隊(duì)以及核心團(tuán)隊(duì)下面管理的成員，每個(gè)人都不容易，都有自己的痛苦和追求。作為創(chuàng)業(yè)者，要對(duì)人的痛苦、欲望非常了解。能改善的盡量改善，不能改善的至少要體察入微。真心對(duì)待每個(gè)成員，大家是能感受到的。在設(shè)計(jì)公司的制度、激勵(lì)方面，要充分考慮到這些成員有自己的追求，給大家明確的可以改進(jìn)自己處境的一條上升通道。底層員工安定了，核心團(tuán)隊(duì)也就安定了，核心團(tuán)隊(duì)安定了，公司也就安定了。心定下來，才能發(fā)展。

4、團(tuán)隊(duì)意見如何達(dá)成一致
    我想了很久，溝通的技巧？開會(huì)的藝術(shù)？后來看變形金剛4擎天柱出來后，汽車人瞬間同仇敵愾。其實(shí)這就是領(lǐng)袖要去做的事情。擎天柱那種老大的魅力，需要很長(zhǎng)時(shí)間去修煉，的確不容易，但是誰(shuí)叫你是創(chuàng)業(yè)者呢？

作者：王浩 
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