創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham曾經(jīng)說過，如果你不知道哪些用戶最迫切地需要你的產(chǎn)品，就別去做創(chuàng)業(yè)計劃書。抓不住用戶的需求是創(chuàng)業(yè)公司最常犯的錯誤，沒有之一。事實上，不止是初生牛犢的創(chuàng)業(yè)公司，行業(yè)巨頭們也容易陷入這樣的誤區(qū)。
    有家零售巨頭就曾經(jīng)因一次對用戶需求的“誤診”損失掉了十億美金。他們通過消費(fèi)者調(diào)研，認(rèn)為消費(fèi)者喜歡更加潔凈有序的超市通道。為了滿足消費(fèi)者需求，他們大力推行清理戰(zhàn)略，力圖讓超市過道看起來更有條理一些。這個戰(zhàn)略使他們耗資數(shù)百萬美元整理超市，去掉了15%的庫存，縮短了貨架，可是結(jié)果令人出乎意料：從清理戰(zhàn)略實施的那天到現(xiàn)在，造成的銷售額損失已經(jīng)超過十億美元。
    消費(fèi)者的確喜歡潔凈條理的超市，但比起商品擺放的整潔，他們更喜歡雖然雜亂無章，但供貨種類齊全、價格低廉的便民超市。
    對企業(yè)來說，用戶需求起到的是一個“指南針”的作用，它能確保企業(yè)避開彎路，走在良性發(fā)展的道路上。這就讓對用戶需求的誤讀變得更加可怕。
    創(chuàng)業(yè)者要讀懂用戶，首先要關(guān)注用戶需求，真正沉到用戶里面去，多與他們進(jìn)行接觸。不要指望第三方公司能為你做到一切，別盲目相信調(diào)查問卷，他們是不會幫你發(fā)現(xiàn)需求的。iPod發(fā)明之前，調(diào)查問卷得出的結(jié)果是用戶只需要一天上下班路上能聽的音樂就足夠了——如果按照這個思路研發(fā)，喬布斯顯然成就不了今天的Apple。
    買賣寶的創(chuàng)辦，也正是源于我個人的一段“潛伏”經(jīng)歷。2004年，我參與了無線娛樂和游戲社區(qū)——樂酷的創(chuàng)建。為了了解用戶，我偽裝成用戶，泡在論壇里和用戶聊天。
    我發(fā)現(xiàn)，這些用戶并不是我設(shè)想中的大城市白領(lǐng)或?qū)W生，而是來自三、四線城市的打工者。和大城市的人相比，他們對豐富的商品有著旺盛的需求，又因為不用像城市白領(lǐng)那樣充當(dāng)房奴、卡奴，有著令人驚訝的相對購買力。而當(dāng)時少有專門針對他們的品牌。于是，我在樂酷開辟了一個購物頻道進(jìn)行試水，當(dāng)時反響相當(dāng)不錯，客單價甚至能夠達(dá)到300元人民幣。
    但關(guān)注用戶需求，并非表示創(chuàng)業(yè)者要面面俱到地滿足用戶的所有需要。國外有一個很有意思的“30秒理論”：如果一個創(chuàng)業(yè)者不能在30秒內(nèi)回答“顧客為什么要買我的產(chǎn)品?”那他很可能就會失敗。找到一個差異化的市場切入口作為賣點(diǎn)，是創(chuàng)業(yè)者擊中消費(fèi)者、黏住他們的有力武器。
    所以在產(chǎn)品設(shè)計上，創(chuàng)業(yè)者初期不要過度執(zhí)著于產(chǎn)品的“完美體驗”和“面面俱到”。更為重要的，是要在功能的差異化上下功夫。可以從一個很小但又是有頻繁使用需求的點(diǎn)切入，通過解決用戶的一到兩個痛點(diǎn)來黏住他們，等到積累到一定量級的用戶時，再開始做產(chǎn)品衍生和深度挖掘。
    但除了抓住差異化之外，創(chuàng)業(yè)者還要有力圖“極致實現(xiàn)用戶需求”的變態(tài)追求。當(dāng)然，邊際收益遞減效應(yīng)決定了我們要講“性價比”，不能不計成本地去滿足用戶需求，但這并非是對追求極致用戶體驗的否定。在社交媒體蓬勃發(fā)展的今天，消費(fèi)者的話語權(quán)越來越強(qiáng)，體驗為王的時代已然到來，用戶的滿足與否決定口碑，而口碑就是你超越對手、拿下消費(fèi)者的機(jī)會。
    風(fēng)險投資公司提示：雖然買賣寶最初的版本比較簡陋，但它一直在追求極致的用戶體驗?，F(xiàn)在，在買賣寶購物可以不用注冊，只要留下手機(jī)號碼，會有銷售中心客服進(jìn)行回訪，幫助下單，全部商品使用貨到付款;如果用戶住在偏遠(yuǎn)山區(qū)，不要緊，我們在全國有5個自建倉儲中心，甚至可以把包裹送到南沙群島。
    本文轉(zhuǎn)自創(chuàng)業(yè)邦。